蘇泊爾謀變:渠道裂變台中家電行推薦台中電器行 管理進化

遲有雷

蘇泊爾能否再度成為行業風向標?蘇泊爾總裁戴懷宗信心滿滿,他認為新一輪的廚房技術革命或許會帶來新的機遇。

這似乎超出瞭人們對蘇泊爾一直低調示人的印象。不過,戴懷宗確實有理由憧憬。在整個國內廚衛和小傢電市場進入“寒冬”的情況下,蘇泊爾上半年收入增長23.9%,增速遠超行業增速。戴懷宗預計公司今年會完成年初制定的指標。

在全球小傢電巨頭法國賽博集團(下稱“賽博”)控股蘇泊爾之後,後者的品牌並沒有因此消失。相反,並購後的蘇泊爾業績增長迅速。但值得註意的是,賽博和蘇泊爾在很多領域存在著同質化競爭而在目前的股權結構下,蘇泊爾需要尋求更為自由的空間。

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20年來,蘇泊爾的產品甚至都沒有走出過廚房。不過,現在有瞭些細微的變化。這些變化的背後,實際上是蘇泊爾在產品策略上的調整。“我們會不斷在廚房和生活當中延伸企業的產品。”戴懷宗說。

這種衍伸可以理解為,一個品類下的精細化分類。蘇泊爾希望的是以廚房為核心,提供一個的廚房解決方案:從炊具到傢電,從國內銷售到外銷國外。

為此,蘇泊爾成立瞭四大事業群,分別是炊具事業群、廚房小傢電事業群、廚衛大傢電事業群和海外事業群。並在杭州、武漢、越南等五地開設生產基地。規模效應形成後,成本的邊際效應才能得以顯現。

但目前國內廚衛和小傢電市場仍處在“寒冬”期。第三方市場監測機構中怡康調查顯示,去年廚衛小傢電市場增長放緩,產能嚴重過剩。這使得蘇泊爾、美的、九陽、愛仕達等在內的眾多小傢電生產商沒法找到業績增長的突破點。蘇泊爾2012年的業績相比2011年有所下滑。

戴懷宗認為,這對蘇泊爾來說反倒是一個機會。隨著國民收入增長帶來的消費升級,對產品的要求也越來越高。相比歐美發達國傢一個傢庭二三十件小傢電的保有量來說,中國傢庭還有很大差距。這也為蘇泊爾開發更多新品類的產品提供瞭空間。

相比國內其他小傢電生產商,蘇泊爾的優勢在於可以獲得母公司賽博的技術和相應的產品支持。“一部分自己研發,一部分引進賽博的產品。”戴懷宗說,賽博擁有60多個品類的小傢電產品。

渠道裂變

對於極其依賴渠道的傳統零售業來說,誰掌握豐富的渠道,誰就擁有更多的話語權。從傳統百貨渠道,到蘇寧、國美這樣的傢電賣場,從構建三四級城市的蘇泊爾生活館到網上交易的電子商務,蘇泊爾的渠道正在裂變。

六年前,蘇泊爾開始往三四線城市佈局,構成城市生活館。渠道已延伸至鄉鎮一級。蘇泊爾的初衷是在蘇寧、國美這樣大傢電賣場無法覆蓋的地方,自己去彌補“木桶”的短板。

如今,蘇泊爾生活館擴張速度也在下降。隨著門店租金上漲,人力成本的增加,三四級城市的開店綜合成本也在陡升。就連蘇寧、國美、百勝等都不得不放緩腳步,重新審視線下渠道擴張節奏。

如今,蘇泊爾在天貓、京東、1號店等都開通瞭網絡直營店。2012年蘇泊爾電商交易額超過5億元,同比2011年增長瞭3倍,電商營收占整體營收的10%。“和其他傳統零售企業做電商一樣,電商隻不過是其拓展銷售的一個渠道,蘇泊爾並沒有在電商上做過多的創新和嘗試。”中國電子商務中研究中心主任曹磊評價。

在電商之外,蘇泊爾逐步開拓海外市場。在越南,蘇泊爾建立瞭第一個海外制造基地,主要輻射東南亞市場。而依靠母公司賽博的全球50個營銷網點,蘇泊爾加快全球佈局。

興業證券的一份報告指出,賽博訂單增長61%是蘇泊爾上半年收入增長的主要來源。值得註意的是,海外出口訂單中非賽博訂單同比增長隻有8.1%。

管理進化

10月11日,蘇泊爾發售“限制性股票激勵計劃”,以0元價格授予580萬股限制性股票給蘇顯澤為首的管理層。

方案之一顯示,在考核期內,蘇泊爾每個考核年度的凈資產收益率不低於13%。而年報顯示,蘇泊爾2010-2012年的凈資產收益率分別為17.58%、18.38%、16.24%。

眾多市場人士質疑,蘇泊爾的股權激勵方式條件設置過於寬松,是對投資人利益的損害。建誼投資執行合夥人黃建平在雪球財經上發文,“蘇泊爾零元送期股公然搶劫。”

對此,戴懷宗告訴經濟觀察報,股權激勵分為兩個方面,一個是期權,還一個是股票,就是說這個團隊要達到一個目標就可以拿到股票,這個是比期權更簡單的方法。

更為關鍵的是,戴認為蘇泊爾的核心很大一部分來自管理團隊。“我們能不能留住這支團隊,能不能激勵他們是很重要的。”

2007年,賽博收購蘇泊爾公司52.74%的股份,成為台中電器批發蘇泊爾控股股東。2011年,賽博增持股份至71.31%。戴懷宗正是在蘇泊爾股權交替之時接任。

賽博在入股的過程中,同時將技術和規范化管理帶入蘇泊爾。起初,蘇泊爾團隊對冗繁的流程感到擔憂,認為這不符合中國變化多端的市場,無法及時響應而錯過發展的機會。

電器事業部總經理王豐禾說,“企業發展到一定規模,生產流程需要各個部門之間的分工協作。“如果沒有流程化管理,將會失控。”

並不是所有的管理都需台中家電批發商要賽博參與進來。戴懷宗介紹,遇到戰略上的問題,雙方都是通過蘇泊爾董事會來決定。日常管理是由蘇泊爾現有團隊去做。

任敏琪認為,賽博與蘇泊爾具有同質化的業務,賽博為瞭保持其市場優勢,將限制蘇泊爾在同質業務方面的發展;但另一方面,在非同質化領域,可以形成協同效應,賽博作為國際性炊具品牌,將為蘇泊爾帶來技術上的突破。
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